2023年的京東和百度，正踏入同一條河流——高調防守基本盤。

　　如同百度在2022年Q4財報及業績會上言必稱‘文心一言’、重回搜索敘事；京東業績會的關鍵詞也離不開‘百億補貼’、回歸零售本質。

　　雖然京東集團CEO徐雷在一年前表露的決心猶言在耳：‘隨著中國互聯網行業發展日趨成熟，京東將會摒棄依靠補貼等粗獷的流量型增長方式，進入到精細化運營的階段’；今年3月6日，京東卻急切地上線了‘百億補貼’。

　　徐雷告訴分析師，首月10億元營銷資源由京東、品牌商及平臺商家共同投入。不過參與補貼活動的某家電品牌商告訴《降噪NoNoise》，補貼由平臺方面承擔，他個人不認為‘百億補貼’能長期持續，‘競爭嘛，總會取得平衡的。’

　　京東發動的補貼戰，約等于與拼多多肉搏。就在這兩天，一些打開拼多多App的用戶發現，手機屏幕會被彈出來的‘百億補貼紅包’填得滿滿當當，正中是超大的紅包金額——400元，右側暗戳戳藏著米粒兒大小的限定詞——‘最高’。

　　典型的拼多多營銷風格，在當前語境下有了迎戰的意味。

　　拼多多百億補貼廣告彈窗

　　京東百億補貼專區

　　這一年間究竟發生了什么？京東2022年Q4財報提供了一個觀察窗口。那些隱于數據背后的變化顯示，京東需要的可能不只是百億補貼，還有‘自砍一刀’的魄力，以及不再搖擺的戰略定力。

　　01

　　消失的年度活躍用戶

　　在盈利能力之外，資本市場衡量電商平臺估值的兩個核心指標，一是營收規模，二是用戶增長空間。

　　京東2022年Q4財報顯示，當季凈收入為2954億元，同比增速7.1%；而去年同期，營收增速23%。當然有阿里當季增速低至3%在先，京東的營收增速承壓已在市場預料之內。

　　對于京東來說，麻煩在于自營部分，也就是財報當中的‘商品收入’。2022年Q3，京東自營收入1970億元，同比增6%，這一增速低于全國線上實物零售的7%；到了Q4，自營收入2376億元，同比增速僅有1.2%。

　　除了疫情、宏觀經濟疲軟的影響，年度活躍用戶增速、單個用戶年度消費金額共同影響這部分數據表現。這大概是京東調整價格策略、急于推出‘百億補貼’的根本原因——活躍用戶漲不動了，或者說部分老用戶的購買力被其他平臺圈走了。

　　京東Q4財報未提年度活躍用戶數，為近年來首次�；蛟S從側面印證了外界這一猜想。更早遭遇流量見頂問題的阿里、拼多多，分別于2021年、2022年開始‘隱藏’活躍用戶數據指標。

　　自2020年Q4以來的近8個季度，京東年度活躍用戶環比凈增人數分別為2790萬、3210萬、2030萬、1750萬、1080萬、30萬、750萬。如下圖所示，從2021年Q4開始，增速下降趨勢明顯，與社交電商京喜、社區團購業務京喜拼拼先后從下沉市場收縮、停止燒錢補貼有關。

　　根據京東財報整理制圖：降噪NoNoise

　　一方面拉新困難，一方面是老用戶流失，這背后的原因，劉強東本人其實看得明明白白。去年底開始，他已經多次在內部痛斥，京東商品給用戶‘越來越貴’的印象，而‘低價是唯一基礎性武器’。

　　有京東Plus會員向《降噪NoNoise》分享過她的購物體驗：在京東搜索母嬰用品，出現首屏最上方的都是自營旗艦店。由于工作繁忙，此前她會不假思索地在‘官方自營’店下單，圖個正品保障、服務省心。但從去年疫情開始，她有意識地比價，發現一些品牌經銷商的第三方POP店價格更劃算，一罐進口奶粉便宜三四十元。

　　受此啟發后，她還跑去下載了拼多多。雖然在購買水果、農產品時多次踩雷，售后服務一言難盡，但好歹是多了一個選擇。

　　這對京東來說可不是好現象。由于3月6日百億補貼剛啟動，目前尚無法評估活動商品是否真能做到全網低價，以及用戶是否買單。

　　浙商證券此前判斷，百億補貼為京東帶來的增量用戶價值有限。拼多多用戶是價格敏感型，而京東用戶更看重品質和服務。

　　而京東‘百億補貼’聲勢如此之大，或許核心訴求是喚醒用戶心智，營銷價值大于實際用戶拉新。據QuestMobile報告，去年互聯網廣告第一大金主是京東，廣告投放費用64.4億元，高于阿里和拼多多。三家中，京東的營銷訴求似乎更為強烈。

　　許多人將這一戰與京東十多年前的兩次主動進攻相提并論。同樣用低價，京東狙擊了圖書電商當當，打敗了3C線下渠道之王蘇寧國美。

　　不過前兩次價格戰，其實是消費習慣的遷移。一個從圖書電商撬走用戶，讓用戶習慣到綜合電商平臺買書；一個讓線下消費者習慣線上買家電。最近一次，更像是一場面對競爭的應激反應。

　　對京東兩次戰役的片面解讀，實則淡化了京東兩次獲勝的真相：最終影響用戶留存的，還是正品+物流服務的標簽。

　　鞏固戰果還要回到用戶心智的范疇。反之可以看拼多多的向上品類——圖書、3C破局都比較艱難，根本原因也是拼多多的商業模式決定的。

　　如今京東要打‘省’的標簽，是否會在變革中影響到‘好’‘快’的表現，有待觀察。主動求變總是好的。

　　02

　　跟隨

　　無論是自營模式，還是自建物流，京東過往的護城河皆來自創新，以及劉強東對戰略堅定不移地投入和推行。

　　反觀2017年以后的京東，圍繞核心零售進行新方向拓展、尋找新增量時，總給人一種瞻前顧后、有所搖擺的姿態，跟隨多于創新。

　　并不是說‘跟隨’是負向的，審時而動的跟隨也有后發優勢——比如美團早年從百團大戰中的勝出；怕的是沒想清楚的跟隨，反而耗費企業的元氣和士氣。

　　2017年啟動的生鮮超市項目七鮮（7Fresh），跟隨的是盒馬鮮生�；蛟S是在‘零售新物種’這個大詞兒的刺激之下，京東當時頗為激進，一度定下5年千店的目標。

　　生鮮超市雖然契合京東的零售全渠道戰略，但這種重資產投入模式，其實需要單店盈利模型的驗證。后來大家發現，狂奔的盒馬，把永輝超級物種、京東7Fresh都帶到了‘溝里’。

　　盒馬自己是反復迷失、反復尋路，不久前才宣布盈利；京東七鮮則從去年開始戰略性收縮，從年初10�。ㄊ校�66家門店，到如今僅在京津冀和大灣區運營。

　　對標拼多多的社交電商京喜App，啟動于2019年，目標是下沉市場拉新。2020年，京東新增用戶中八成來自下沉市場，2021年比例略降，也有七成。到了2022年，在降本增效的大背景下，京喜日益邊緣。補貼一停，下沉的增長引擎熄了火。

　　另一個承擔下沉重任的業務——社區團購，京東2020年底入局，這一時間晚于美團優選、多多買菜，甚至淘菜菜，由此推斷京東內部應該是有過諸多糾結和看不透的地方。直到劉強東親自帶隊，外界相信京東對這項新業務是戰略級的重視。

　　但整個社區團購行業在2021年大起大落，京東選擇急剎車。有媒體報道，京喜拼拼本身的虧損水平遠高于同行——明顯是模式和資源未理順，卻又急于入場、害怕失去機會的結果。

　　從2021年5月開始，該業務陸續撤退，僅剩北京和河北廊坊。而美團優選、多多買菜在經歷動蕩之后，已進入相對平穩的運營期。

　　引入直播帶貨也是不得已的跟隨。如果橫向對比，只能說目前聲量和濺起的水花都不大。

　　直播帶貨是創新的消費模式，通過流量漫灌+貨找人，抖音、快手分走傳統電商的部分蛋糕。對此，淘寶京東、拼多多三家表現出不同的態度。拼多多按兵不動，因為拼多多的標簽已經是‘低價’，再搞個直播，對強化用戶心智似乎意義不大。

　　淘寶是堅定地打擂臺，去年頻頻在大主播入淘上下功夫，還把曾經的抖音一哥羅永浩撬了過來。據知情人士透露，這個合作是大淘寶一號位戴珊親自帶隊拜訪后敲定的。不久前，淘寶直播又拿下了香港TVB。

　　反觀京東，用零售商的視角來理解直播。徐雷在2020年說，‘直播的供應鏈零售不是常態的供應鏈，所以直播不是零售，更多是營銷行為，目的是拉新、清庫存、推新品、直播商品是C2M。’目前‘京東直播’在京東主站的露出位置，僅次于秒殺和百億補貼，但多個直播間的在線人數實在算不上有人氣。

　　曾有前京東高管在交流時提到，京東只有老劉一個人看方向，高管們更多是低頭拉車的角色。在徐雷走上臺前后，這種情況是否有所改觀、是不是多了一個看方向的人，外界不得而知。

　　僅從36氪此前報道來看，徐雷想在內部推進變革并不容易。他應該是很早就看到京東越來越貴的癥結在哪，也想過推進‘采銷分離’，但直到劉強東近期拍板，他的判斷才被公開化——‘不變這家公司就完了’

　　去年徐雷明確的零售重心還是關注新用戶質量，以及老用戶的精細化運營；隨著去年底劉強東的強勢回歸，零售核心戰略變成了低價。

　　即便劉強東再度出馬，這項戰略具體執行效果如何，戰略定力如何，未來還要看財報中核心數據的變化。

　　此前在回應行業競爭時，劉強東說過一句話，‘盡管有些公司四處征戰，但最終都會回到自己擅長的領域做事。’

　　這句話自然也適用于京東。下一個問題是，在自己擅長的領域，京東能不能繼續創新，找到新的增長曲線？

　　當國內電商流量見頂，京東的競爭對手拼多多，通過Temu轉向海外，在北美和澳洲尋找新的增量；對多多買菜的持續投入，也換來社區團購領跑者的位置，以及活躍用戶的增長。

　　相比之下，京東需要更清晰、投入更堅定的戰略方向，以及持續的商業創新。

　　03

　　即時零售會是下一個希望嗎？

　　零售業信奉的‘人無我有、人有我優’，本質還是強調的差異化。如若更具體拆分，其中少不了商品力和性價比。

　　如果作為平臺，低價當然是差異化的一種模式，對于京東想要爭取的下沉用戶來說，低價是消費決策的重要維度，這一點拼多多已經證明。京東可以交由POP商家和M2C的產業帶工廠去滿足類似訴求。

　　至于作為零售商的京東自營部分，除了優勢3C及家電，預計接下來也會在針對核心消費者的商品力、品類上拓寬思路。

　　劉強東本人是沃爾瑪創始人山姆·沃爾頓的擁躉。這兩年，定位中產階級的山姆會員店以及同行Costco，非但沒有受到大盤沖擊，反而業績持續走高，開店速度加快。說到底，背后還是商品力的支撐，對應‘多快好省’中的‘好’，事實上也是另一種‘省’。

　　在這方面，京東仍有大量拓展空間，也更利于發揮所謂的供應鏈優勢。從2022年年報披露的已達3400萬、仍在高速增長中的京東Plus會員來看，京東仍有‘向上’的空間。京東Plus會員的消費能力遠超普通用戶。

　　至于新業務，目前較為清晰的方向之一是即時零售。相比其他巨頭，京東和美團在這個領域明顯更有優勢。

　　美團高管在2022年Q3財報業績會上透露，七夕節當天，閃購業務日訂單峰值達到970萬單。美團預計未來幾年里，平均日訂單能達到1000萬單，單量和營收增速都將超過外賣。

　　可見該業務的市場潛力之大。

　　京東則是從去年開始加碼即時零售，載體是‘京東小時購’。不同于美團，京東是用供應鏈的方式去理解同城零售，所以通過達達和京東到家，先從KA商超便利店、3C品類切入。在資源傾斜上，該業務獲得搜索、同城頻道入口后，又實現了京東首頁推薦流的LBS化，為小時購帶來更多流量。

　　從數據來看，2022年Q4，京東小時購延續高增長態勢，GMV同比增長超80%。不過這塊業務未來免不了同美團正面競爭。